¿Cómo se hace...? / Estudio de viabilidad / El plan económico financiero


Una vez que ya tiene la información que necesita en este apartado se trata de hacer todos los cálculos necesarios para saber si la idea es viable o no.

Los apartados que debe contener son los siguientes

Inversiones necesarias
Cuenta de resultados previsional a 3 años
Balance de situación
Tesorería
Plazo de recuperación de la inversión
Valor Actual Neto (V.A.N.)
Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.)
Análisis del umbral de rentabilidad o punto muerto
Análisis de sensibilidad




Inversiones necesarias

En el apartado “los fondos necesarios” ya estará totalmente detallado el presupuesto de inversión para llevar a cabo la idea: Proyectos, obra civil, equipamiento, etc.

Aquí se trata de poner únicamente el importe de la inversión prevista, los fondos que aporta (fondos propios) y por diferencia el capital que necesita pedir prestado.

Ejemplo:

Inversión prevista: 650.000 Euros (1)
Fondos propios: 100.000 Euros
Préstamos necesarios: 550.000 Euros

El momento en el cual necesitará el importe de los préstamos vendrá determinado en el tiempo en función de las fechas de pago de las inversiones.

(1) Ver detalle en apartado Los fondos necesarios: presupuesto de inversión





Cuenta de resultados previsional a 3 años

En este apartado se trata de hacer una previsión de los ingresos y gastos que pueda tener.

Ingresos

1500 Unidades de producto A x 20.000 Euros unidad = xxxxx
6200 Unidades de producto B x 25.000 Euros unidad = xxxxx
……..
……..
Total ingresos ………………………………….…………= xxxxx

Gastos (Lista guía de posibles gastos)

COMPRAS:
De mercaderías
Uniformes
Prensa
Flores
Repuestos
Productos limpieza
Material de oficina
Otras compras
TRABAJOS REALIZADOS POR OTRAS EMPRESAS:
Empresas de limpieza
Lavandería
Empresas de Seguridad
VARIACION DE EXISTENCIASARRENDAMIENTOS Y CANONES:
Alquiler de pisos para trabajadores
Arrendamientos de naves
Renting
Otros arrendamientos o alquileres
REPARACIONES Y CONSERVACION:
Ascensores
Extintores
Vehículos
Inmuebles
Otras reparaciones
SERVICIOS DE PROFESIONALES INDEPENDIENTES:
Notaría
Asesoría
Empresa de control de alimentos y carné de manipuladores
Registro Mercantil,
Registro de la Propiedad
(Arquitectos, aparejadores)
TRANSPORTES:
Gastos de Transportes
PRIMAS DE SEGUROS:
Seguros de vehículos
Seguro de Responsabilidad civil
Seguro del Inmueble
Seguro de convenio de accidentes
Otros seguros
SERVICIOS BANCARIOS:
Comisiones
Gastos de custodia
Gastos de gestión de cobro
PUBLICIDAD, PROPAGANDA Y RELACIONES PÚBLICAS
Página de Internet y mantenimiento
Anuncios en radio, clubes deportivos
Páginas amarillas
Revistas y publicaciones
Central de Reservas
SUMINISTROS
Luz
Agua
Gas
Combustible
OTROS SERVICIOS
Teléfono
Gastos de asociaciones
Tintorería
Club de Golf, de tenis, etc.
Sociedad General de Autores
Comisiones de Agencias
Correos
Gastos de comunidad
Gastos de viajes
Comedores del personal
TRIBUTOS
Impuesto sobre el beneficio
Otros tributos
Cuota cámara
IBI
Contribución
Basuras y agua
Impuesto de vehículos de tracción mecánica
Tasas
Tarjetas de transportes
SUELDOS Y SALARIOS
Sueldos
Dietas y kilometraje
Pagas extras
Horas extras
Complementos salariales: antigüedad, nocturnidad, etc.
INDEMNIZACIONES
Por despido
Por fin de contrato
SEGURIDAD SOCIAL CARGO EMPRESA
Autónomos
Seguridad Social
APORTACIONES A SISTEMAS DE PENSIONES
Aportaciones a sistemas complementarios pensiones
OTROS GASTOS SOCIALES
Prevención de riesgos
Seguros de convenios colectivos
Equipamientos del personal (trajes, botas, guantes,…)
GASTOS FINANCIEROS
Intereses de préstamos y créditos
Intereses descuento de efectos
Intereses de descubiertos en cuenta
Gastos de tarjetas de crédito
GASTOS EXTRAORDINARIOS
Multas y sanciones
Intereses de demora
Donaciones y apadrinamientos
Robos
AMORTIZACIONES
Dotaciones de amortizaciones
PROVISIONES
Para riesgos y gastos
Impagados
Depreciación de existencias


Suma parcial de gastos ............................. = xxxxxx

20 % imprevistos .......................................... xxxxx

Total gastos ...............................................= xxxxx


Resumen

Total ingresos ............................................... = xxxxx
Total gastos ...................................................= xxxxx
                                                                   ----------------
(Beneficio o pérdida) ......................................= xxxxx

Nota.- A veces los ingresos previstos también podemos detallarlos en función de otras variables como puede ser la tasa de ocupación. Por ejemplo, en un hotel tendríamos:

Ingresos previstos detallados por temporadas:

En temporada alta (de tales a tales fechas) se estima una tasa de ocupación del 90%
En temporada media (de tales a tales fechas) se estima una tasa de ocupación del 55%
En temporada baja (de tales a tales fechas) se estima una tasa de ocupación del 45%

Lo que traducido en habitaciones (en el caso de que el hotel tuviese 100 sería):

90 habitaciones x Nº de días de temporada alta x precio por día pensión completa = xxx
90 habitaciones x Nº de días de temporada alta x precio por día media pensión = xxx
90 habitaciones x Nº de días de temporada alta x precio por día Habit. y desayuno = xxx
55 habitaciones x Nº de días de temporada media x precio por día pensión completa = xxx
55 habitaciones x Nº de días de temporada media x precio por día media pensión = xxx
55 habitaciones x Nº de días de temporada media x precio por día Habit. y desayuno = xxx
45 habitaciones x Nº de días de temporada baja x precio por día pensión completa = xxx
45 habitaciones x Nº de días de temporada baja x precio por día media pensión = xxx
45 habitaciones x Nº de días de temporada baja x precio por día Habit. y desayuno = xxx

Usted añadiría a estos ingresos previstos el importe de la cafetería, más el del restaurante, más alquileres de salones, etc. y tendría que restar los descuentos que hiciese (por ejemplo a las agencias).

Lo importante es presentar de una forma clara y realista tanto los ingresos como los gastos
Si es posible haga una cuenta de resultados previsional para los tres primeros años de la actividad de su empresa. Así mismo, haga también esta cuenta de resultados prevista mes a mes a fin de poder ver si se van cumpliendo, o no, sus estimaciones.





Balance de situación

Debemos establecer un balance previsional para cada uno de los tres próximos años.

Para ver el formato del balance de situación pulse aquí





Tesorería

Hay que establecer una previsión de tesorería al objeto de que no falte dinero para poder cubrir todas las obligaciones.

Es necesario distinguir entre Gastos e Ingresos por un lado y Cobros y Pagos por otro.

Tener una adecuada tesorería es fundamental ya que puede crear muchos quebraderos de cabeza e incluso puede llevar a una suspensión de pagos. Si cuando hay que pagar algo no se puede, porque no existe liquidez, aunque exista patrimonio suficiente puede producirse una suspensión de pagos y llegar a arruinar la empresa.

Por ello debe hacer una previsión de cobros y pagos (previsión de tesorería).

Las previsiones de tesorería se hacen para el mes que va a comenzar y para los dos o tres siguientes. Se hace del siguiente modo:

Se comienza por hacer un cálculo de los recursos que tenemos ahora (en caja y bancos) más los que esperamos obtener en el periodo estimado de cobros a clientes, descuentos de efectos, otros ingresos, etc.

Después se trata de saber qué pagos habrá que hacer durante el periodo estimado: sueldos, pagos a proveedores, devolución de préstamos, etc.

Por último comparamos unos con otros y vemos si se pueden cubrir o no todos los pagos necesarios.

Formato: Previsión de tesorería:

Concepto
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
COBROS
 
 
 
 
Exis. iniciales de caja y bancos
 
 
 
 
Cobros a clientes
 
 
 
 
Descuentos de efectos
 
 
 
 
Aportaciones de capital
 
 
 
 
Préstamos recibidos
 
 
 
 
otros
 
 
 
 
Total entradas
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PAGOS
 
 
 
 
A proveedores
 
 
 
 
Personal
 
 
 
 
luz
 
 
 
 
Teléfono
 
 
 
 
Seguros
 
 
 
 
Etc.
 
 
 
 
Total salidas
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Saldo resultante
 
 
 
 
 
 
 
 
 





Plazo de recuperación de la inversión

El plazo de recuperación de la inversión o PAY- BACK es un criterio de selección de inversión que no tiene en cuenta el tiempo.

El PAY – BACK es una corriente de flujos que se extiende durante n periodos. En el momento 0 se realiza el desembolso de la inversión de cuantía A.

Periodo de retorno = P = A / Q

Donde,
P = número de años necesarios para recuperar la inversión inicial.
A = cuantía de la inversión inicial necesaria para realizar el proyecto.
Q = Cash flow anual. Suponemos que este flujo de caja anual (cash flow) es igual a la media de los flujos de caja durante n periodos.

El criterio de plazo de recuperación de la inversión se aplica fijando la empresa un PAY- BACK máximo, es decir, un periodo de retorno máximo. El periodo de retorno que obtengamos al aplicar la fórmula se compara con el PAY-BACK máximo fijado y se decide si el proyecto se rechaza o no.

Resultan más interesantes los proyectos que recuperan la inversión inicial en un periodo de tiempo menor.

Este criterio tiene una desventaja, que no tiene en cuenta los flujos de caja generados después del PAY – BACK del proyecto.





Valor Actual Neto (V.A.N.)

El valor actual neto es un criterio de selección de inversión que tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Es básicamente una medida del aumento de riqueza consecuencia de la realización de una inversión.

El VAN mide la suma de cash flows futuros que generará el proyecto de inversión, descontados a una tasa de rentabilidad que sea igual al coste de oportunidad, menos el coste inicial de la inversión.

La fórmula para calcular el VAN será,

Donde,
A = desembolso inicial, valor inicial de la inversión.
Qj = cash flows o flujos de caja correspondientes al periodo j, con j que va desde 1 hasta n.
K = coste de oportunidad de aplicar los fondos al proyecto de inversión, es decir, el tipo de interés, la tasa de rentabilidad o tasa de descuento.

Si una vez hechos los cálculos,

VAN > 0 -------> El proyecto es rentable.

VAN < 0 -------> NO es aconsejable realizar el proyecto, ya que no es rentable.





Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.)

La tasa interna de rentabilidad (TIR) es un criterio de selección de inversión que tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

El TIR se define como el valor de la tasa de interés o descuento que iguala el valor actual neto a cero, es decir, el valor que iguala los flujos económicos futuros con el valor de la inversión inicial.


Donde,
VAN = valor actual neto.
A = desembolso inicial, valor inicial de la inversión.
Qj= cash flows o flujos de caja correspondientes al periodo j, con j que va desde 1 hasta n.
r = tasa interna de rentabilidad.

Si una vez hechos los cálculos,

r > K -------> VAN > 0 -------> El proyecto es aceptado tanto por el criterio VAN

como por el TIR.

r < K -------> VAN < 0 -------> El proyecto es rechazado por ambos criterios.





Análisis del umbral de rentabilidad o punto muerto

Podemos dividir los costes de una empresa en fijos y variables. Los fijos no dependen de la actividad de la empresa como por ejemplo los alquileres. Los variables por el contrario dependen de las ventas y a mayor volumen de venta mayores gastos variables, como por ejemplo en un restaurante a mayores ventas, mayores compras de carne, pescado, etc.

El punto muerto indica el punto mínimo de ventas que tiene que alcanzar para no tener beneficios ni pérdidas, es decir, para alcanzar el punto de equilibrio en la empresa, en resumen para cubrir los gastos fijos. A partir de esa cifra de ventas la empresa empieza a ser rentable y si no se alcanza estará en pérdidas.

En la práctica la división de los gastos en fijos y variables no es tan absoluta pues algunos gastos pueden ser semivariables, es decir que no varían proporcionalmente aunque si cambian según la producción. Debe tener en cuenta que si aumenta la producción puede producirse un aumento de costes fijos (además de los variables). Por ejemplo, si introduce turnos de trabajo (u horas extras, o trabajos en festivos, etc.) el costo de la mano de obra puede ser mayor, pueden ser necesarios mayores costos de administración, mayor vigilancia, mayores costes de energía eléctrica, mayor mantenimiento, etc.

A pesar de ello podemos hacer la división en fijos y variables. El cálculo del punto muerto para la empresa es de una importancia trascendental de tal forma que si en el estudio que se realice se estima que no se puede alcanzar dicho punto muerto es necesario abandonar la idea de negocio.

Por gastos variables consideraremos normalmente la compra de productos o materiales, aunque como vemos podríamos tener en cuenta parte de la mano de obra, de costos de venta y distribución (variable y fijo), etc.

Por gastos fijos podemos considerar todos los demás: gastos de administración, gastos generales de fabricación o producción, gastos de financiación, gastos de investigación y desarrollo, alquileres, seguros, personal, etc.


Cálculo. Explicación analítica del punto muerto.

1.- B = I - C (El beneficio (B) es igual a ingresos (I) menos costos (C))

2.- En el punto muerto B = 0 por tanto I = C
En el punto muerto no hay beneficio ni pérdida, por tanto los ingresos y los costos son de la misma cuantía.

3.- I = P. Q (Los ingresos (I) son igual a precio (P) por cantidad (Q)).

4.- C = CF + CV (el coste es igual a costes fijos más costes variables)
Los costes totales se descomponen en costes fijos (CF) y costes variables (CV). Los costes fijos son aquellos que siempre existen, independientemente de que la empresa tenga más o menos ventas, por ejemplo el alquiler mensual, los seguros de autónomos, el préstamo que hay que devolver, etc. Los costes variables, como su propio nombre indica, cambian en función a las ventas, por ejemplo, en un bar cuántas más ventas tenga más bebida debe comprar.

5.- Cvu = CV / Q (Costes variables unitarios (Cvu) son igual a los costes variables dividido por la cantidad (Q)).

6.- CV = (CV/Q) Q (Los costes variables totales (CV) serán los costes variables unitarios (CV/Q) multiplicado por Q lo que matemáticamente queda claro.

7.- Partiendo de los datos anteriores tendremos

B = I – C
Si B = O tendremos que I = C
Si I = P. Q y C = CF + CV sustituyendo tendremos que P. Q = CF + CV

Sustituyendo CV tendremos que P. Q = CF + (CV/ Q) Q

Sustituyendo CV/Q por Cvu tendremos que P. Q = CF + Cvu. Q

Despejando de la fórmula anterior tendremos P. Q - Cvu. Q = CF

Despejando Q tendremos Q (P – Cvu) = CF

Por tanto Q = CF / (P – Cvu)

En consecuencia, la cantidad que alcanza el punto muerto es igual al importe de los gastos fijos dividido por el margen unitario que tengamos.


Ejemplo

Suponga que quiere poner un bar y estima que va a tener unos gastos fijos de 100.000 Euros al año.
Suponga también que el precio medio de sus productos (en este caso de cada consumición) es de 1,3 euros y que el coste medio de cada consumición es de 0,5 euros.

La pregunta que debe responder es ¿Cuánto tengo que vender, partiendo de los datos anteriores, para poder cubrir los gastos fijos, entre los cuales, por supuesto está el salario que se ha puesto?

Aplicando la fórmula Q = CF / (P – Cvu) tendrá que dar 100.000 / 1,3 – 0,5 = 125.000 consumiciones de 1,3 euros cada una. Por tanto tendrá que vender un importe de 125.000 x 1,3 = 162.500 Euros al año.

Comprobación: De cada 1,3 euros que venda le cuesta la bebida 0,5 euros por tanto en cada consumición gana 0,8 euros.

Si en 1, 3 euros le quedan 0,8 euros para que le queden 100.000 euros tendrá que vender X

1,3 -------- 0,8
X --------- 100.000

X = (100.000 x 1,3) / 0,8 = 162.500 Euros

162.500 / 12 meses = 13.542 euros debe vender al mes

Si tiene previsto abrir una media de 25 días al mes tendrá que vender al día = 541,68 euros (13.542 / 25) o lo que es lo mismo debe dar 417 consumiciones de media.

Esta pregunta es la básica y fundamental que usted debe responder ¿Será capaz de vender estas 417 consumiciones que necesita solo para salvar los gastos fijos? Si la respuesta es positiva adelante con el negocio, en caso contrario abandónelo.


Otra comprobación. Esta vez lo hacemos hallando el tanto por uno que tiene de beneficio.

Si en 1,3 euros de venta quedan 0,8 euros de beneficio en 1 euro quedará X. Despejando tenemos:

X = 0,8 / 1,3 = 0,615384. O sea que por cada euro de venta le queda 0,615384 euros de beneficio. Para que le queden los 100.000 de gastos fijos tendrá:

1 --------- 0,615384
X --------- 100.000

De donde X = 100.000: 0,615384 = 162.500 Euros.


Antes ha podido ver que hay que vender 125.000 consumiciones a una media de 1,3 euros cada una de ellas, lo que da la cifra de 162.500 euros de ventas que son necesarias para alcanzar el punto muerto.

Vemos pues que si vendemos 125.000 consumiciones es por que antes las hemos comprado y nos han costado 125.000 x 0,5 euros cada una lo que da un importe de 62.500 euros que hemos pagado por las bebidas.

Comprobamos que si hemos vendido 162.500 euros y nos han costado las bebidas 62.500 nos quedan 100.000 euros que es exactamente el importe de los gastos fijos que debemos cubrir.

Gráficamente tendríamos





Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad tiene como objetivo determinar qué repercusiones tendrá sobre nuestro proyecto la circunstancia de que los datos que ha estimado resulten más o menos favorables de lo que había pensado.

El estudio que realizamos se basa en determinados datos y en determinados supuestos. La idea principal del análisis de sensibilidad es ver qué ocurre si alguno de esos datos, sobre todo los más importantes, los básicos, varían por ejemplo en un 20 % sobre lo estimado.

Por ejemplo una vez realizados los cálculos puede hacerse algunas de las siguientes preguntas ¿Qué ocurriría si los gastos de personal fuesen un 20% superior a los previstos? ¿Qué ocurriría si todos los gastos se incrementasen en un 15%? ¿Y si los ingresos disminuyen en un 10% sobre lo previsto? ¿Y si ocurriese, a la vez, que los gastos se incrementan en el citado 20% y los ingresos disminuyen en un 15%? ¿Qué ocurriría si, forzados por la competencia o el mercado es necesario rebajar el precio del producto un determinado porcentaje? ¿Puede solucionar que el proyecto se retrase en la puesta en marcha 4 ó 5 meses o eso sería fatal? ¿Puede aguantar que el tipo de interés de ese préstamo hipotecario tan importante que ha pedido suba del 5% al 8%? ¿qué posibilidad hay de que esto ocurra?, etc.

Así pues, como quiera que todo proyecto depende de algunos supuestos que consideramos no deben fallar, se trata de identificar que es eso tan fundamental para usted, cuáles son esos factores que si fallan pueden llegar a arruinar el negocio, y a partir de aquí estimar qué ocurre si no se cumplen en la medida que tenía pensado.

Es posible que a través de este análisis vea la necesidad de hacer nuevos estudios para asegurarse algún aspecto fundamental. Por ejemplo, si cree que la idea sería un fracaso si la demanda descendiera un 20%, quizás el proyecto no se deba emprender, pues es una posibilidad real y además es una variable que usted no puede controlar (depende de cómo reaccione o actué la competencia, de otras circunstancias como por ejemplo que aparezca un producto sustitutivo, etc.), pero si a pesar de todo se decide seguir, tal vez sea prudente hacer algún estudio complementario respecto a la demanda.
Otro ejemplo: algunas gasolineras, restaurantes, etc. dependen en gran medida de que están situados estratégicamente junto a una carretera de gran tráfico, quizás podríamos preguntarnos ¿Qué ocurre si hacen una variante y nos desvían el tráfico?

Algunos emprendedores han iniciado negocios partiendo de supuestos tales como que “es totalmente seguro que me conceden tal importe de subvención a fondo perdido”. Luego no se ha producido y algunos han llegado a perder mucho dinero, y desde luego sus ilusiones, sencillamente porque luego el banco no ha querido cubrir ese desfase.