Web contable / Entrevistas: actualidad contable / "El controller debe superar el reporting y/o control de costes, para orientarse en la búsqueda y potenciación de las ventajas competitivas"





Emili Sullà


Director General de Dentaid y profesor de ESADE




 

¿Cuáles son las funciones del controller "moderno"?

La función de control sigue dentro de la heterogeneidad que le ha caracterizado siempre. Pero en este momento y dentro del contexto de las economías occidentales sometidas a una crisis estructural y a la competencia creciente de los países emergentes, debe superar la función de reporting y/o controlador de costes, para orientarse a trabajar conjuntamente con los equipos de dirección en la búsqueda y potenciación de las ventajas competitivas.

Es decir, cada vez más ha de poder trabajar sobre los factores de competitividad en lugar de centrarse exclusivamente en los resultados de un directivo. Debe interesarse en la génesis de los resultados con referencia al entorno.

No es fácil dar este paso, porque en su tarea no se excluirán los anteriormente citados análisis de resultados y reporting a distintos niveles, pero deberá buscar hacerse un lugar en esta nueva orientación, a poco que la organización le apoye en ello.


¿Por qué la figura del controller tradicional está pasando a ser la de un "socio" del negocio?

No se si está pasando a ser "socio" del negocio, es decir, a formar parte activa de los equipos directivos, pero debería ser así por varias razones.

En primer lugar, la expuesta en el apartado anterior: tiene que orientarse a trabajar sobre las ventajas competitivas. En segundo lugar, en tiempos de crisis lo último que hay que hacer es abandonar la estrategia, por lo tanto el seguimiento de los objetivos estratégicos y facilitar la inserción de la estrategia planeada con las estrategias emergentes de la propia organización se convierte en fundamental y el controller puede jugar en este aspecto un papel relevante. Otra razón, esta más estructural, se deriva de su propio rol de "unidad de servicio", lo que le confiere una perspectiva transversal que facilita esta posición de socio del equipo de dirección.

Claro que todo ello sólo es posible si la Dirección General y la cultura de la organización entienden el potencial de esta figura y favorecen su desarrollo.

<<El controller debe orientarse a trabajar conjuntamente con los equipos de dirección en la búsqueda y potenciación de las ventajas competitivas.>>


¿Por qué el controller debe participar en los procesos de planificación estratégica de la empresa?

Nada de lo comentado en los apartados anteriores es posible sino hay una participación en la estrategia. Si el controller está desvinculado de los procesos de planificación, su labor se empobrece tanto que casi puedo afirmar que carece de sentido. Ya se que es frecuente ver la figura de Control de Gestión ubicada en unos puestos del organigrama y con unas limitaciones funcionales que prácticamente le encierran en el manejo de determinadas herramientas financieras y un reporting con una aportación de valor relativamente pobre. Pero a mi entender, esta no es la función que en estos momentos necesitan las empresas. O bien hay una aportación clara de valor o es demasiado costoso contar con este puesto. Si las Centrales imponen a sus filiales esta función reducida a reporting, se debería tratar de convencerlas de lo poco útil de la misma y de alternativas más operativas.

Soy consciente que para una central el controller de filial son los ojos de dirección y el garante de unos mínimos de cumplimiento de objetivos, a veces fundamentales para "la cotización". ¿Me pregunto a quién interesa este tipo de control de gestión?


¿Qué competencias y habilidades debe tener?

En cuanto a competencias, estas serán función de las necesidades de cada empresa. No es lo mismo el controller de una empresa industrial con diversas plantas que el de una empresa con una fuerte orientación comercial y al marketing. Pero este es un aspecto que no me preocupa. Hoy en día hay multitud de instituciones (Escuelas de negocios y Universidades) que pueden dan excelentes niveles de formación en competencias.

<<Si me pidieran diseñar la formación de los controllers, trabajaría a fondo las habilidades relacionales y la comunicación.>>

Creo que lo más inusual es hablar de las habilidades del controller y a mi juicio es lo que diferencia a un/a buen controller de una persona no adecuada.

El controller ha de ser un gran comunicador. Ha de hacerse aceptar y para mi, lo más importante es que su capacidad relacional consiga que el equipo directivo lo vea imprescindible. Puedo citar casos en que es así, en los cuales dicha función aporta un extraordinario valor a la compañía.

Si me pidieran diseñar la formación de los controllers, trabajaría a fondo las habilidades relacionales y la comunicación. Doy por supuesto que las competencias técnicas son suficientes.



¿Considera que las empresas españolas tienen asumidas las funciones del controller y están explotando al máximo sus capacidades?

Puede parecer pretencioso, sin haber hecho un estudio riguroso, hablar de "las empresas españolas", pero creo que todavía la función de control de gestión está condicionada por la práctica de algunas multinacionales, especialmente anglosajonas, para las que la función de control en las filiales gira especialmente entorno al reporting a la matriz.

Debemos insistir en la necesidad de potenciar el control de gestión como elemento de creación de valor, lo que implica su vinculación a la estrategia, una orientación hacia la convergencia de objetivos del equipo de dirección y por lo tanto la permanente atención hacia los factores de competitividad. Por lo que de ello se puede deducir que si queremos que la empresa española optimice la función de control, los equipo de dirección al máximo nivel en cada organización deben reflexionar sobre la función y crear las condiciones para que la misma pueda desarrollarse como un aportador de valor y no como un simple analista.


¿Considera la figura del controller imprescindible en las empresas en estos momentos?

En una perspectiva a corto plazo y dada la situación de crisis, puede llevar a pensar que el controller "controlador" se hace más necesario que nunca y puede ser cierto para situaciones de contención de costes y gastos.

Pero si yo veo al controller más necesario en estos momentos que en situaciones de bonanza, es para que ayude a mantener las directrices estratégicas y a la vez pilote duros procesos de recorte. De nuevo mi obsesión por una orientación basada en la visión global de la compañía y en su compromiso con el equipo de dirección, en este caso para preservar las líneas clave de la estrategia considerando las limitaciones que puedan existir.

Vigilar que las unidades del negocio cumplan con recortes de costes lo puede hacer cualquiera que esté facultado para ello. Garantizar que con menos recursos se mantengan las variables estratégicas fundamentales requiere habilidades y capacidades, antes comentadas y fundamentalmente la comprensión y apoyo de la alta dirección. Para este rol si puede ser imprescindible contar con buenos controllers.


Fuente: Newsletter AECA Nº 61 - Mayo 2011